分析中國服裝品牌ZARA模式難復(fù)制

文章出處：人氣：發(fā)表時間：2019-07-26 17:59

純棉文化衫定做廠家據(jù)知在過去幾年幾乎一切國產(chǎn)服飾品牌的危機都源自其居高不下的庫存。結(jié)果是紛繁關(guān)店或贏利大幅下滑。在中國服裝品牌的集體陰霾期，為什么中國出不了Zara，成為業(yè)界問得很久的一個問題，而這個問題的大布景是中國服飾制造和零售正在逐步完善，并且陸續(xù)出現(xiàn)超越100億經(jīng)營額的服飾集團。
　　Zara的成功秘訣一向被大量的媒體解讀，彭博社研討剖析指出Zara母公司Inditex的成功主要得益于扁平的辦理層結(jié)構(gòu)與對大數(shù)據(jù)快速反響。在這一點上快速反響形式展現(xiàn)了其長處，即能對顧客不斷變換的口味做出實時反響，而許多其他中國服飾品牌很難做到這一點。比較其他快時尚品牌，Zara的企業(yè)文化并不像最新時尚潮流那么簡單被復(fù)制，這也是Inditex能夠持續(xù)成功的重要關(guān)鍵。此外，Inditex旗下的產(chǎn)品約有70%是在短期交貨內(nèi)出產(chǎn)，這意味著Zara能夠靈敏地依據(jù)商場需求而進行規(guī)劃出產(chǎn)，避免產(chǎn)生不必要庫存，因而Inditex上一年再次錄得行業(yè)界最低庫存。
　　倫敦獨立剖析師Richard Hyman指出Zara的出產(chǎn)形式打破了時尚界的傳統(tǒng)規(guī)則，做到了真正意義上的無時節(jié)時尚。依據(jù)Pablo Isla同時著重，Zara的速度并非徹底依賴出產(chǎn)速度，品牌60%的產(chǎn)品來自西班牙、葡萄牙和摩洛哥的供應(yīng)鏈，比較其他品牌遠在亞洲的供應(yīng)鏈來說運輸時刻大大縮短，當競賽對手的新品還在和平洋上飄蕩的時分，Zara新產(chǎn)品早已發(fā)往門店開端發(fā)售。
　　以美特斯邦威、海瀾之家、安踏等國內(nèi)服裝品牌為代表，中國服裝品牌發(fā)跡形式是“明星代言人+中央臺廣告+代理商出售途徑”，比拼的是誰的聲響大、誰的途徑才能強。高庫存、零售疲軟重創(chuàng)中國服裝工業(yè)。批發(fā)銷售文化衫定做國內(nèi)說自已是Zara的業(yè)績幾乎都陷入困境。
　　在服飾行業(yè)高庫存往往是服飾企業(yè)最棘手的問題。從前拖垮美邦服飾的也是庫存壓力，這家紅極一時的服飾企業(yè)在2014年因庫存壓力被逼關(guān)閉了近800家門店。僅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%凈贏利增長的2011年，一季度末的存貨超越30億元，較2010年年末增加了6億元。
　　供應(yīng)鏈系統(tǒng)關(guān)于品牌的贏利起著決定性作用。周建成曾拿美邦與國外快時尚做比較：“它們有些產(chǎn)品和美邦價格相同，美邦沒錢賺，但它們卻還有贏利，這是供應(yīng)鏈做得好。”
　　佐丹奴，班尼路、堡獅龍從前并稱為時尚服裝的三巨頭，也比Zara更早進入中國商場，但現(xiàn)在沒有一個品牌的日子是好過的。時尚界正閱歷了一輪殘酷的洗牌，現(xiàn)在的商場格式可謂是“冰火兩重天”，一邊是時尚老牌紛繁面臨關(guān)店潮，另一邊則是已Zara為代表的快時尚搶占了時尚界的半壁河山。
　　為了轉(zhuǎn)型國內(nèi)品牌紛繁聲稱引入了Zara的形式。例如Esprit將交貨時刻從以往的9～11個月縮短至3～4個月。但細心比較起來，這些形式構(gòu)建和產(chǎn)品規(guī)劃上與Zara仍存在巨大的距離。
　　ZARA采用的實際上是SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業(yè)零售商）的運營形式，便是企業(yè)從出產(chǎn)到零售全部一手掌控，以進步流轉(zhuǎn)速度，壓縮運營本錢。
　　具體來說，Zara沒件新時裝從規(guī)劃師提出創(chuàng)意、規(guī)劃，到打版、制造裁縫、店肆上架，最快2周即可完成。這一空前絕后的推新速度離不開Zara自建工廠的功勞，據(jù)悉，歐洲地區(qū)只需求24小時就能到達店肆，而國際其他地方則僅需求36至72小時，產(chǎn)品到達店肆后直接上架，以至于Zara店肆總是給顧客耳目一新的感覺。
　　比較之下，國內(nèi)依靠零售批發(fā)商發(fā)家的國內(nèi)服飾品牌一向走的都是服裝行業(yè)傳統(tǒng)的“輕財物”道路，這或許成了一大包袱。
　　國內(nèi)服裝品牌公司唯一的工作便是規(guī)劃新品和舉行訂貨會。具體來說，在每季新品規(guī)劃完成后，公司往往需求先經(jīng)過兩三個月的面料收購期，文化衫工衣定做再交由各工廠進行出產(chǎn)，在此期間舉行訂貨會，依據(jù)各個分公司和代理商的訂貨訂單調(diào)整出產(chǎn)，最終才到配送和補貨階段。
　　一批新品從規(guī)劃完成到上架，需求閱歷長達數(shù)個月的時刻。Zara從規(guī)劃到把裁縫擺上貨臺出售的時刻，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時裝。別的，訂貨會批發(fā)業(yè)務(wù)為主的形式，注定周期長的訂單占有的比例仍然偏高。而供應(yīng)鏈短板使得國內(nèi)品牌無法對商場改變作出快速反響，更無力及時推出適應(yīng)消費潮流的產(chǎn)品。
　　Zara聲稱每年均勻上市超越12000個款式，均勻20分鐘規(guī)劃出一件衣服，這個數(shù)字，比一眾國產(chǎn)品牌加起來還多。
　　此外，由于許多國內(nèi)服飾品牌不參與到服裝的制造和零售進程，對服裝出產(chǎn)本錢的掌控才能也非常微弱。據(jù)從前擔任Esprit在華業(yè)務(wù)的當事人回想，Esprit的供應(yīng)鏈本錢比韓國服裝品牌“眷戀”貴30%左右，更不要說與Zara同臺競技了。
　　雖然現(xiàn)在的國內(nèi)服飾品牌開端轉(zhuǎn)向“筆直形式”，加強與筆直零售商的協(xié)作，增加“直營”、“專賣”等途徑出售，以改善產(chǎn)品的規(guī)劃、出貨、定價等問題。但多年來與眾多經(jīng)銷商形成了非常緊密的聯(lián)系，批發(fā)零售的基因難以根除，跟著百貨商場走的的品牌自身的建造和維護才能也變得非常微弱，要知道現(xiàn)在百貨業(yè)態(tài)以陷入困境。
　　從Zara跟現(xiàn)在國內(nèi)最大的男裝品牌海瀾之家的門店狀況來看，就能發(fā)現(xiàn)這種“掌控才能”對品牌的重要性。
　　ZARA在全球60多個國家開設(shè)了2020多家專賣店，其中90%為自營店，其余為合資和特許運營店。此外，Zara的選址往往都在大城市的繁華商圈，且開設(shè)的都是大型門店，動輒2000平米的超大體會空間加上不斷更新的產(chǎn)品陳設(shè)，帶給顧客愉悅購物體會的同時，也滿足了一站式購物的消費需求。
　　而海瀾之家的是“輕財物”形式，是在供應(yīng)鏈上游實施賒銷貨品制，下游開設(shè)加盟門店，定做文化衫廠家然后實現(xiàn)較高的商業(yè)功率，門店滲透到全國大小城市，其中大部分為加盟店，這或許是國內(nèi)服飾品牌快不起來的障礙。
　　值得關(guān)注的是和平鳥服飾在到上一年12月31日的12個月內(nèi)，和平鳥出售額同比增長7.06%至63.2億元，但凈贏利較上一財年大幅減少20.2%至4.28億元，均低于預(yù)期。關(guān)于贏利的大幅下滑，公司指是中心女裝品牌PEACEBIRD規(guī)劃風格切換導(dǎo)致出售不及預(yù)期。有剖析指這或許是和平鳥加盟店為主，且集中在二三線城市有關(guān)，截止到2016年末，公司擁有直營店1198家，加盟店2835家。
　　事實上，一貫涸澤而漁的中國服裝企業(yè)，往往明白高庫存的風險，卻躲不開短期利益的引誘。從海瀾之家的業(yè)績來看，凈贏利增長率的確有放緩的趨勢，從2014年代的75.83%跌至5.74%，可見集團的贏利增長空間正在被壓縮。值得關(guān)注的是海瀾之家意識到了快的重要性，本年8月海瀾之家宣布1億入股聲稱"中國Zara"的UR。
　　差異于其他國內(nèi)本鄉(xiāng)女裝品牌的是，UR的創(chuàng)始人李明光公開表明自已便是“Zara的學生”，從一開端便是將UR按照Zara的形式來運營。與優(yōu)衣庫、MUJI等標準化程度較高的快時尚比較，UR愈加注重快速供應(yīng)鏈的根底上來交融當季的潮流趨勢。
　　“我的中心競賽力在于品牌與品牌美學的打造才能，這也是UR的中心競賽力。”李明光早前承受媒體采訪時著重。現(xiàn)在，UR將以每年60至100家店肆的速度堅持增幅，估計2020年國內(nèi)外門店數(shù)量將超越400家，經(jīng)營規(guī)模超越100億。上一年，李明光透露UR的營收為20億元。
　　不過，關(guān)于這家正在快速成長的服裝品牌來說，面臨怎么成為“中國的Zara”這個問題之前，它還需求處理一個問題：中國服裝品牌在邁過100億元營收這道坎之后，就會進入瓶頸期。中國最大的服裝品牌海瀾之家2016年營收是170億元，UR能夠突破中國服裝品牌長久的瓶頸仍是個未知數(shù)。
　　不過，Zara在中國并非高枕無憂，有剖析人士指出Zara在中國商場正面臨威脅，而干流觀點或許尚未注意到。首要，中國的電子商務(wù)和O2O（線上到線下）或許會削弱這家快時尚巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢。時尚零售商是中國電子商務(wù)和線上到線下活動改變的原爆點。
　　首要，時尚零售商與顧客觸摸的方式正在改變。消費不再僅僅是走進一家商場，然后進入一家不錯的商鋪，文化衫工裝定做定制現(xiàn)在消費體會已經(jīng)變成商場商鋪與智能手機及線上生態(tài)系統(tǒng)的組合。這種線下與線上混合的形式最終會演變成什么樣尚未可知，但中國的零售業(yè)是其最大的方針之一。
　　別的，服裝供應(yīng)鏈受到了新技術(shù)的影響，甚至或許會發(fā)作變革。這就帶來了這樣一個問題：快時尚全球運營形式能否經(jīng)過技術(shù)進行重新改造？中國公司能否經(jīng)過技術(shù)獲得快時尚巨人的傳統(tǒng)優(yōu)勢？從本年天貓雙11的數(shù)據(jù)也能夠看出，Zara并沒有任何優(yōu)勢，被同業(yè)競賽對手優(yōu)衣庫和一些國內(nèi)品牌遠遠拋在后面。
　　值得關(guān)注的是，從數(shù)據(jù)上也無法確認Zara能在中國獲得相同的贏利，尤其是，現(xiàn)在不確認其在中國公司也能看到客戶到店量上升，進而導(dǎo)致品牌價值上升。中國的時尚周期已經(jīng)很快，服飾品牌實際上大部分紡織出產(chǎn)是在中國進行的，因而，也無法確認Zara能否在中國堅持較高的收入和總贏利率，全球其他地方的總贏利率一般為60%。
　　有別的的角度剖析指出，總部位于西班牙的Inditex集團辦理形式過于舒緩，Zara在西班牙長久以來都運營杰出，這會導(dǎo)致自滿情緒的滋生。或許無法適應(yīng)阿里巴巴等電商渠道上品牌的劇烈競賽，國外則是亞馬遜，現(xiàn)在亞馬遜正在全面侵略服飾商場，短短幾年其商場份額排到第二位。
　　一個令人不安的事實，直到2010年左右Zara都沒有網(wǎng)上店肆，此時Gap開設(shè)網(wǎng)店已有10年之久，直到2014年，Zara才在天貓開設(shè)網(wǎng)上店肆。Zara的存貨和物流辦理均屬一流，但對電子商務(wù)的反響速度卻難以置信地慢，這也是為什么上面提到的電子商務(wù)以及O2O危機很或許發(fā)作。
　　更值得關(guān)注的是據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)測自本年以來Zara在中國商場出售的衣服價格均勻下跌了10%至15%，這或許從側(cè)面反映出這家集團并沒到達中國預(yù)期的增長速度，跟著國內(nèi)服飾品牌的崛起，開端感觸到了劇烈競賽。
　　拋開快時尚一味追求速度而無視“抄襲罪名”，從實際的角度而言，快時尚行業(yè)的生存規(guī)律便是沒有最快，只要更快。即便是Zara也隨時面臨不夠快速的危機感。有剖析指出除產(chǎn)品以外，時尚零售的競賽未來更是數(shù)據(jù)的競賽，Zara沒有理由不感到警惕。

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